Moni johtaja puhuu delegoinnista, mutta ei oikeasti päästä irti kontrollista

Lähes jokainen johtaja tietää, että delegointi on tärkeää. Silti yllättävän moni kokee, että vastuu ei oikeasti kevene, vaikka tehtäviä siirtäisi muille. Työt kyllä siirtyvät, mutta ajatukset eivät.

Moni johtaja huomaa seuraavansa asioita edelleen läheltä, tarkistavansa yksityiskohtia, kyselevänsä jatkuvasti tilannepäivityksiä tai korjaavansa lopputulosta vielä viime metreillä. Ulospäin näyttää siltä, että delegointi toimii. Todellisuudessa kontrolli ei ole siirtynyt minnekään.

Delegointi ja kontrolli eivät ole sama asia

Delegoinnista puhutaan usein tehtävien siirtämisenä. Todellisuudessa kyse on paljon syvemmästä asiasta. Tehtävän voi siirtää toiselle ihmiselle muutamassa minuutissa, mutta luottamuksen siirtäminen voi viedä vuosia.

Juuri tässä kohtaa moni johtaja törmää näkymättömään esteeseen. Delegointi onnistuu teoriassa, mutta käytännössä kaikki tärkeät päätökset palaavat edelleen johtajan pöydälle. Ei siksi, että ihmiset eivät olisi kykeneviä, vaan siksi, että johtajan on vaikea päästää irti.

Entä jos kyse ei olekaan osaamisesta?

Kun delegointi ei toimi, ensimmäinen selitys löytyy usein ympäristöstä. Ihmisillä ei ole riittävästi kokemusta. He eivät ymmärrä kokonaisuutta. He eivät vielä osaa.

Joskus näin onkin.

Mutta joskus olen miettinyt, onko ongelma sittenkään aina ympärillä olevissa ihmisissä. Voisiko kyse olla siitä, että johtaja itse kokee olevansa viime kädessä vastuussa kaikesta? Ja jos näin on, kontrollista luopuminen alkaa tuntua riskiltä.

Silloin delegoinnin haaste ei olekaan enää osaamiskysymys. Se on luottamuskysymys.

Tarpeellisena oleminen voi olla yllättävän koukuttavaa

Tämä on aihe, josta puhutaan harvoin.

Moni johtaja rakentaa uransa olemalla ihminen, jota tarvitaan. Se, jonka puoleen käännytään vaikeissa tilanteissa. Se, joka tietää. Se, joka ratkaisee.

Vuosien aikana tarpeellisena olemisesta voi tulla osa identiteettiä. Silloin delegoinnin haaste ei enää liity pelkästään johtamiseen, vaan siihen, millaisena ihminen näkee itsensä.

Jos muut alkavat selvitä ilman minua, mikä minun roolini enää on?

Kysymystä harvoin sanotaan ääneen. Silti se voi vaikuttaa taustalla enemmän kuin uskommekaan.

Luottamus näkyy vasta silloin, kun asiat tehdään eri tavalla

Moni johtaja sanoo luottavansa ihmisiinsä. Useimmiten hän myös tarkoittaa sitä. Mutta todellinen luottamus ei testaa itseään silloin, kun asiat tehdään täsmälleen samalla tavalla kuin johtaja itse tekisi. Se näkyy vasta silloin, kun joku tekee asian eri tavalla.

Ehkä hitaammin. Ehkä nopeammin. Ehkä eri järjestyksessä. Ehkä tavalla, jota johtaja ei itse olisi valinnut. Juuri silloin paljastuu, luotammeko ihmisiin vai luotammeko siihen, että asiat tehdään meidän tavallamme.

Organisaatio oppii nopeasti, missä valta todellisuudessa on

Organisaatioissa ihmiset ovat yllättävän taitavia lukemaan kirjoittamattomia sääntöjä.

Jos kaikki tärkeät päätökset palautuvat lopulta johtajalle, ihmiset huomaavat sen nopeasti. Jos johtaja korjaa aina lopputuloksen, ihmiset huomaavat sen nopeasti. Jos johtaja tekee lopulta itse vaikeimmat ratkaisut, ihmiset huomaavat sen nopeasti. Ja vähitellen he alkavat toimia sen mukaisesti.

Silloin johtaja saattaa huomata olevansa tilanteessa, jossa hän kokee kantavansa liikaa vastuuta, mutta samalla ympäristö odottaa hänen kantavan sitä.

Hyvä johtaminen ei tee johtajasta korvaamatonta

Joskus tuntuu siltä, että työelämässä arvostetaan johtajia, joiden poissaolo näkyy välittömästi.

Mutta ehkä kiinnostavampi kysymys on päinvastainen.

• Mitä tapahtuu silloin, kun johtaja ei ole paikalla?
• Pysähtyykö toiminta?
• Jäävätkö päätökset tekemättä?
• Vai jatkaako organisaatio toimintaansa luontevasti?

Ehkä johtajan tärkein tehtävä ei ole olla se ihminen, jota tarvitaan kaikkeen. Ehkä hänen tärkein tehtävänsä on rakentaa ympäristö, jossa ihmiset uskaltavat ajatella, tehdä päätöksiä ja ottaa vastuuta myös ilman häntä.

Ja ehkä juuri siinä kohtaa delegointi muuttuu tehtävien siirtämisestä todelliseksi luottamukseksi.