Työelämän hiljainen ongelma: ihmiset eivät uskalla näyttää keskeneräisyyttään

Työelämässä puhutaan paljon tehokkuudesta, tavoitteista, kasvusta ja suorituskyvystä.

Paljon vähemmän puhutaan siitä, kuinka moni johtaja tai esihenkilö kokee, ettei voi enää näyttää epävarmuuttaan ääneen.

Mitä enemmän vastuuta tulee, sitä enemmän alkaa syntyä myös odotus siitä, että pitäisi tietää, jaksaa ja hallita.

Ja samaan aikaan vähenee niiden ihmisten määrä, joiden kanssa voi aidosti puhua ilman, että miettii miltä näyttää muiden silmissä.

Moni johtaja jää tässä kohtaa yllättävän yksin.

Ei siksi, etteikö ympärillä olisi ihmisiä.

Vaan siksi, että rooli alkaa ohjata sitä, mitä uskaltaa näyttää.

Se mikä toi tähän asti, ei välttämättä kanna enää seuraavalle tasolle

Moni etenee urallaan siksi, että on ollut tehokas, vastuullinen ja valmis tekemään enemmän kuin muut.

He ovat niitä ihmisiä, joihin voi luottaa.
Ihmisiä, jotka ottavat kopin.
Ratkaisevat ongelmat nopeasti.
Varmistavat, että asiat etenevät.

Ja pitkään juuri siitä myös palkitaan.

Mutta jossain vaiheessa tapahtuu jotain, mistä puhutaan yllättävän vähän.

Rooli muuttuu, vastuu kasvaa ja sama toimintatapa ei enää tuotakaan samanlaisia tuloksia.

Se mikä aikaisemmin teki ihmisestä hyvän suorittajan, ei välttämättä enää tee hänestä hyvää johtajaa.

Moni yrittää tässä kohtaa ratkaista tilanteen samalla tavalla kuin ennenkin:
tekemällä enemmän.

Mutta usein ongelma ei enää ratkea lisää tekemällä.

Usein kyse on siitä, että ajattelutapaa ja jopa identiteettiä pitäisi päivittää seuraavalle tasolle.

Ja tämä on asia, johon työelämässä havahdutaan usein liian myöhään.

Työelämä palkitsee usein juuri niitä toimintamalleja, joista myöhemmin tulee ongelma

Tämä on mielestäni yksi työelämän suurimmista ristiriidoista.

Organisaatiot palkitsevat helposti ihmisiä siitä, että he venyvät jatkuvasti, kantavat paljon vastuuta ja pitävät kaiken hallinnassa.

Mutta mitä korkeammalle noustaan, sitä tärkeämmäksi tulevat aivan toisenlaiset taidot.

Kyky pysähtyä ajattelemaan.
Kyky priorisoida.
Kyky johtaa ilman jatkuvaa kontrollia.
Kyky säädellä omaa kuormitusta ja energiaa.

Ja ehkä ennen kaikkea:
kyky huomata, milloin vanha tapa toimia alkaa kääntyä itseään vastaan.

Harva kuitenkaan pysähtyy tämän äärelle ajoissa.

Miksi organisaatioissa ei aina uskalleta puhua aidosti?

Tätä ei usein sanota ääneen, mutta lähes jokainen johtaja tunnistaa ilmiön.

Mitä enemmän vastuuta ihmisellä on, sitä enemmän hän alkaa myös suodattaa itseään.

Ei siksi, etteikö oma esihenkilö olisi hyvä.
Tai etteikö organisaatio haluaisi tukea.

Vaan siksi, että työelämässä roolit vaikuttavat aina siihen, mitä uskaltaa sanoa ääneen.

Moni väliportaan johtaja elää jatkuvasti kahden paineen välissä.

Ylhäältä tulevat tavoitteet.
Alhaalta tulevat odotukset.

Ja samaan aikaan pitäisi itse näyttää rauhalliselta, selkeältä ja ratkaisukeskeiseltä.

Ei ole ihme, että moni kokee jatkuvaa kuormitusta, vaikka ulospäin kaikki näyttäisi olevan hyvin.

Tästä syystä ulkopuolinen coaching voi olla niin arvokasta

Yksi coachingin suurimmista hyödyistä ei itse asiassa ole neuvot.

Vaan se, että ihmiselle syntyy tila ajatella ääneen.

Ilman pelkoa siitä, miten sanat vaikuttavat asemaan, uskottavuuteen tai arviointiin.

Hyvin usein ensimmäinen iso oivallus coachingissa ei ole mikään yksittäinen ratkaisu.

Vaan pysähtyminen.

Moni huomaa ensimmäistä kertaa pitkään aikaan, kuinka reaktiivisesti oma arki on alkanut pyöriä.

Ja kuinka paljon oma tapa ajatella vaikuttaa lopulta myös siihen, miten johtaa muita.

Parhaimmillaan coaching ei ole ongelmien korjaamista.

Se on ajattelun laadun kehittämistä.

Yksi selkeämpi johtaja vaikuttaa aina myös ympäristöönsä

Työelämässä puhutaan paljon strategiasta, prosesseista ja tavoitteista.

Mutta paljon vähemmän siitä, miten voimakkaasti johtajan sisäinen tila vaikuttaa koko ympäristöön.

Kiire tarttuu.
Paine tarttuu.
Epäselvyys tarttuu.

Mutta niin tarttuu myös selkeys.

Kun johtaja pystyy ajattelemaan rauhallisemmin, priorisoimaan paremmin ja toimimaan vähemmän reaktiivisesti, vaikutus näkyy nopeasti myös tiimissä.

Ehkä coachingin suurin hyöty ei lopulta olekaan vain yksilön kehittäminen.

Vaan se, että yksi ihminen alkaa johtaa hieman tietoisemmin, ja sen vaikutus alkaa näkyä kaikkialla ympärillä.